2004年雅典奧運(yùn)會(huì)男子110米欄，田徑運(yùn)動(dòng)員劉翔以12.91秒平了由英國(guó)名將杰克遜保持了11年的世界紀(jì)錄，獲得了中國(guó)男選手在奧運(yùn)會(huì)上奪得的第一枚田徑金牌。因?yàn)閯⑾?，也因?yàn)榫婀芾碜稍兊穆殬I(yè)工作，在2008年的北京奧運(yùn)會(huì)，我忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：高而瘦是每一個(gè)跨欄選手的基本特征，無(wú)不列為。經(jīng)過(guò)大致的數(shù)據(jù)分析，是否可以得出一個(gè)結(jié)論：要想跑的快，瘦是必要條件？雖不能完全考究，卻無(wú)人否定。由此聯(lián)想到精益生產(chǎn)Lean Production的中文翻譯，恰恰Lean在英語(yǔ)中的意思是瘦的、瘦肉，這個(gè)巧合讓這個(gè)單詞有點(diǎn)傳神之譯，可見(jiàn)一家企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)中以速度致勝，就要精瘦無(wú)負(fù)擔(dān)，才能贏在前面。

"The Machine That Changed The World"，早見(jiàn)于1990年，作者詹姆斯·p·沃麥克（美）、丹尼爾·T·瓊斯（英）和丹尼爾·魯斯（美），中譯名《改變世界的機(jī)器》，這本書(shū)由包括三位作者在內(nèi)的多位MIT麻省理工學(xué)院學(xué)者用了近5年的時(shí)間對(duì)90多家汽車(chē)廠商進(jìn)行對(duì)比分析后出版。在這本后來(lái)成為世界精益的偉大書(shū)籍，以汽車(chē)工業(yè)為例，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)ean Production精益生產(chǎn)。再后來(lái)，作者又出版了續(xù)篇Lean Thinking（《精益思想》），進(jìn)一步從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新的治理思維，促使企業(yè)重新思考企業(yè)流程、消滅浪費(fèi)和創(chuàng)造價(jià)值，由此標(biāo)志著精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗(yàn)變成為理論，一種新的生產(chǎn)方式誕生。

TPS創(chuàng)始人大野耐一曾說(shuō)：“所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時(shí)間。我們通過(guò)減少無(wú)附加價(jià)值的浪費(fèi)，縮短時(shí)間。”這就是豐田人對(duì)精益的理解，也是基于此擁有強(qiáng)大的持續(xù)改善系統(tǒng)。

我從精益的角度看，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型縱然千差萬(wàn)別，但都存在四大流程之中：

1. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理全流程；

2. 從概念設(shè)計(jì)到正式投產(chǎn)；

3. 從原材料采購(gòu)到出貨交付；

4. 從接受訂單到到準(zhǔn)時(shí)交付。

總體而言，從價(jià)值鏈分析實(shí)施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵，就是分析這四大流程，在流程中消滅屬于自己公司的“浪費(fèi)”，目標(biāo)是使無(wú)浪費(fèi)和不增值的流程以快的速度活動(dòng)，其出發(fā)點(diǎn)是“以顧客為中心”，從顧客的立場(chǎng)觀察產(chǎn)品在整個(gè)制造流程中獲得的價(jià)值或者服務(wù)。換句話說(shuō)，以縮短周期為根本目的，以消除浪費(fèi)為實(shí)現(xiàn)途徑，這也是價(jià)值流管理區(qū)別于傳統(tǒng)改善的思維。這個(gè)精益周期派觀點(diǎn)也是我一位多年好友精益專(zhuān)家劉寶生的一直秉承。

我們大體知道，從事制造產(chǎn)業(yè)和運(yùn)營(yíng)管理，有三大共性KPI：Q（Quality品質(zhì)）、C（Cost成本）、D（Delivery交期），當(dāng)然還有S（Safety安全）等。

精益生產(chǎn)主要解決“交貨期”這一指標(biāo)，如何通過(guò)削減庫(kù)存壓縮生產(chǎn)周期，從而快遞提升企業(yè)的OTD。交貨期通常由三部分組成：一是物料采購(gòu)，二是生產(chǎn)制造，三是物流運(yùn)輸。關(guān)于生產(chǎn)制造周期，一直都存在一個(gè)很大誤解，相當(dāng)一部份人以為生產(chǎn)周期只和生產(chǎn)能力有關(guān)，想壓縮生產(chǎn)周期，就要增加產(chǎn)能。但實(shí)際上，影響生產(chǎn)周期的因素有很多：原料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、成品庫(kù)存、生產(chǎn)能力、批量大小、生產(chǎn)順序、計(jì)劃排程。其中，庫(kù)存是影響生產(chǎn)周期大的因素，因此在豐田，庫(kù)存被列為“萬(wàn)惡之源”，實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)往往把壓縮庫(kù)存作為首要追求，而這讓很多企業(yè)老板難以理解，但其實(shí)壓縮庫(kù)存就能縮短交期、提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度。

諸多美企、日企爭(zhēng)相壓縮庫(kù)存的用意就在于此，譬如PC生產(chǎn)制造商，DELL公司就是一個(gè)典型例子。戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)的辦法，用戶在網(wǎng)上配置自己喜歡的電腦，在一周之內(nèi)，用戶就能收到符合自己心意的的電腦。在短短幾年內(nèi)，這種銷(xiāo)售模式幫助戴爾實(shí)現(xiàn)了世界銷(xiāo)量第一的夢(mèng)想，而支撐因素之一，就是其生產(chǎn)工廠能夠在七天之內(nèi)把顧客的產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)并交到客戶手中。